Секреты продаж на рынке мебели - Сергей Сергеевич Александров

Простой пример. В высокий сезон происходит всплеск продаж, и компания зарабатывает хорошие деньги. Затем следует «несезон», и продажи падают. Они существенно недотягивают даже до плановых показателей, которые нам нужны для обеспечения рентабельности торговой точки. Но при этом мы вынуждены платить персоналу все проценты, вне зависимости от того, есть у нас сейчас деньги или нет. Продавцам хорошо – получил зарплату с максимальными процентами в сезон (кстати, а есть ли его заслуга в том, что были такие продажи?) и получает какой-никакой процент сейчас. А мы берем очередной кредит до следующего всплеска продаж, ведь у нас такая система оплаты труда!

Измеримость, контролируемость

Представьте, в отделе оптовых продаж вы устанавливаете менеджеру план по «холодному» обзвону базы клиентов. В конце дня вы спрашиваете менеджера, сколько звонков он сделал. Менеджер отвечает: «Да, звонил десяти клиентам». И может даже показать файл с какими-то записями. А как вы это проверите? Параметр, который невозможно объективно измерить и проконтролировать, нельзя учитывать в системе оплаты труда.

Чтобы учитывать параметр, приведенный в примере выше, надо завести систему записи разговоров, которая будет фиксировать, кому и в какое время был сделан звонок, и был ли соблюден сценарий продаж, и сохранять эту запись в истории общения с клиентами. Тогда любой из показателей – количество разговоров, длительность и качество каждого из них – вы сможете измерить, проконтролировать и ввести в систему оплаты труда.

Планирование

Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого. Восьмое правило Фингейла.

Планирование напрямую связано с рентабельностью. Если установить продавцу на торговой точке фиксированную премию, например 3% от выручки, то мы гарантированно направим его в зону комфорта. Продавец выйдет на определенную сумму продаж и успокоится.

Чтобы этого не произошло, надо устанавливать планы продаж. Их может быть несколько видов. Например, план-минимум, который нужно достичь, чтобы получать проценты от выручки; план, согласно которому продавец переходит в следующую категорию с более высоким процентом от выручки, и амбициозный план, который обеспечит максимальные продажи на торговой точке, а продавец получит за его выполнение суперприз!

Как лучше всего выставлять план? Существует мнение, что план должен быть общим на всю торговую точку, так как командная работа принесет больше прибыли. То есть если продавцы на точке работают посменно, то они будут помогать друг другу, подменять при необходимости. Это неправильный подход.

Мы неоднократно беседовали с продавцами и задавали вопрос: «Устраивает вас такая система оплаты труда?». Сначала, «на автомате», люди говорили, что устраивает. Но, когда мы начинали задавать уточняющие вопросы: каковы плюсы и минусы такой оплаты, как происходит передача дел другой смене, как идет работа не в сезон, кто больше продает, то слышали уже другое: «Вообщето, я работаю больше, потому что напарник часто болеет, а получаем мы одинаково» или «Я делаю большую часть продаж».

Я считаю, что в продажах каждого человека нужно оценивать индивидуально, и большую часть премий выплачивать не за какие-то командные бонусы, а за личные продажи.

Приоритет индивидуальной мотивации над коллективной доказывают и следующие факты.

В конце XIX – начале XX вв. Фредерик Уинслоу Тейлор, основоположник научной организации труда, проводил ряд исследований, связанных с работой рабочих на заводах Вифлеемской Стальной Компании, и пришел к таким выводам: «В качестве другой иллюстрации значения научного исследования мотивов, влияющих на рабочих в их повседневном труде, следует упомянуть утрату самолюбия и инициативы, которая имеет место у рабочих, когда они объединены в большие артели, вместо того, чтобы с ними обращались как с отдельными индивидуумами. Тщательный анализ обнаружил тот факт, что в тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них, в отдельности, становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня, и, таким образом, каждый рабочий, вследствие соединения в артель, понижает свой уровень вместо того, чтобы повышать его. В силу этого основания на Вифлеемских стальных заводах было издано общее постановление, запрещавшее работать артельно более чем четырем человекам без специального разрешения на это за подписью генерального директора завода, причем это специальное разрешение действительно сроком только на одну неделю».

При работе в группе наблюдается также эффект социальной лени, который проявляется в том, что люди прилагают меньше усилий, полагаясь на своих коллег при выполнении различных заданий. При этом сами участники группы могут искренне считать, что выкладываются полностью. Чем больше группа, тем выше уровень социальной лени.

В 1913 году французский профессор сельскохозяйственной инженерии М. Рингельман описал следующее явление: «По мере увеличения количества членов в группе происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую работу».

Рингельман провел ряд экспериментов с подниманием тяжестей и перетягиванием каната, в которых фиксировал максимальные достижения отдельных участников, а также команд разной численности, состоящих из этих же участников. В экспериментах участвовали самые обычные люди. Сначала замеряли максимальный вес, который был в состоянии поднять каждый. Затем объединяли участников в группы по двое, трое, в восьмерки и также фиксировали поднятый совместно вес.

И вот тут обнаружилась очень интересная тенденция.

Двое людей поднимали лишь 93% от суммы их индивидуальных показателей, трое – 85%, а восемь – лишь 49%!

То же самое происходило и при перетягивании каната. Вот вам и командная работа, которую многие пытаются организовать у себя в фирмах!

Есть несколько объяснений «эффекту Рингельмана». Первое: «Зачем надрываться, если твой личный результат никто не может увидеть и оценить?» Второе: «Можно немного расслабиться – все равно никто не заметит!»

Когда за дело отвечают несколько исполнителей, границы ответственности, как правило, размываются, и люди склонны ее избегать.

А теперь подумайте, нужна ли вам коллективная система мотивации?!

Часто у покупателей не хватает денег на приобретение всего комплекта сразу. И здесь важно выстроить маркетинговую стратегию, чтобы люди возвращались к вам за остальными деталями комплекта. А поддерживающим шагом станет система оплаты труда, которая делает допродажи выгодными. Например, если менеджер продал полный комплект, он получит 100% премии. Если продал не весь комплект, он получит меньше. Но можно дать время, допустим, три месяца, в течение которых продавец может периодически общаться с покупателем для того, чтобы допродать товары из комплекта и получить оставшуюся сумму премии.

Выставлять план можно не только по сумме, но и по комплексности продажи. Поясню. У вас на торговой точке находятся кухни, столы и стулья. При продаже кухни продавец зарабатывает приличную сумму денег, поэтому часто забывает или ленится предложить покупателю другие товары. Понятно, что с момента прихода покупателя в магазин и первого знакомства с кухнями до окончательного выбора и оформления договора проходит 2—3 часа. И только после этого продавец говорит покупателю: «У нас еще и стулья есть, и столы. Если хотите, можете посмотреть.» Как вы понимаете, такое ленивое предложение никакого желания не вызывает. А мы помним, что покупатель получает большее удовлетворение от комплексной покупки.

Как же тогда обойти эту «леность» продавца? Для этого и существует план по продаже комплектов. Продавец может выполнить план по объему продаж, но получит не всю премию, если не совершит допродажу. Таким образом, продавец вынужден продавать все группы товаров, даже самые мелкие, чтобы выполнить этот план.

С комплексностью продаж связан и такой показатель как матрица товаров или продажи определенной группы товаров.

Продавцам проще продавать ходовой товар, тот, которым интересуется большинство покупателей. В этом нет ничего плохого, если на этот товар у вас хорошая наценка. Но часто это не так, и прибыль с продаж этой мебели получается небольшой. А продавцу-то все равно, ведь он